Bonus e incentivi ... maneggiare con cura

Libro: "L' avvocato di strada" di John Grisham (1998)

"... il resto degli utili finiva ai soci secondo una ripartizione annua che si basava su una formula così spaventosamente complessa da generare di solito una scazzottata."

John Grisham,  L'avvocato di strada
Traduzione di Tullio Dobner

Il tema della motivazione delle persone, in questi momenti di spiccata fluidità del contesto economico e di ripensamento organizzativo per abbracciare i principi dell’Industry 4.0, non è di secondo piano.

L’efficacia dell’incentivazione come elemento motivazionale è tema di discussione da tanto tempo, sia a livello economico che psicologico.

Intorno al 1980, Deming (https://deming.org/explore/fourteen-points) uno dei padri della qualità e collaborazione aziendali propose 14 punti, alcuni dei quali contrastanti con la filosofia filo-tayloristica di Peter Drucker e dei suoi Management by Objectives ancora oggi molto presenti nei contratti di lavoro.
A sua volta, la psicologia ha sviluppato teorie motivazionali (un chiaro riassunto si può trovare qui https://www.psychologytoday.com/us/blog/fulfillment-any-age/201110/motivation-the-why-s-behavior) che cercano di spiegare quali elementi spingano le persone a compiere azioni.

Ma passiamo alle cose pratiche e prendiamo il caso di un’azienda che già utilizzi un sistema di incentivi per motivare i propri dipendenti.

Come testarne l’efficacia?

Una primissima valutazione può venire dalle risposte che il management può dare alle seguenti domande (sono solo tre esempi di un set più ampio necessario per un’analisi completa).

cosa si vuole premiare? Una performance eccezionale?

La questione sembra di lana caprina, ma che cosa sta chiedendo l’azienda alla persona o a un team? Di fare bene il proprio lavoro? Oppure di conseguire qualcosa di eccezionale? E cosa definisce una prestazione normale o eccezionale ... non solo un obiettivo numerico ma anche le condizioni nelle quali viene svolta. E queste condizioni sono considerate, ponderate, discusse, condivise nel piano di  incentivazione?
Oggi le situazioni cambiano alla svelta, il sistema di incentivazione adottato è sufficientemente agile ?
 
l’incentivo è individuale, di team o un mix?

Sembra banale, ma la differenza è sostanziale. Il punto è che l’incentivo dovrebbe essere coerente con la reale cultura aziendale (non quella degli slogan e dei banner interni). Se siamo in presenza di una cultura partecipativa e collaborativa allora l’incentivo dovrebbe premiare le performance di un team, altrimenti rischia di creare dissapori e performance limitate. La collaborazione è alla base dell’Industry 4.0; come si pone il sistema incentivante rispetto a questo tema?

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quanto pesa la parte variabile (incentivo) della retribuzione su quella fissa?

Siamo in una situazione in cui c’è solo una sorta di rimborso spese come componente fissa e quasi tutta la prestazione è incentivata? Siamo all’opposto, in una via di mezzo? Comunque sia quest’aspetto deve essere inserito in un disegno coerente con i precedenti punti.

L’intento di queste poche righe è dare qualche iniziale spunto di riflessione.
Ciò che emerge è che un sistema di incentivazione deve essere valutato sia intrinsecamente (con una serie di domande/risposte, per area di responsabilità, per inquadramento, per progetto ...) che di coerenza con il sistema azienda (confrontandolo con l’organizzazione informale – vedi -  e la comunicazione istituzionale).

Di più, il sistema di incentivazione può rappresentare anche uno stimolo verso un’organizzazione profondamente collaborativa... ma non può essere l’unico strumento, va affiancato da pratiche di lavoro coerenti, da sistemi di valutazione delle performance in grado di mixare contributo individuale e di team.

Alla prossima